[oc_spacer height=“15″]In unserem Artikel „Arbeiten im Jahr 2030 – Wie Arbeitnehmer die Zukunft formen“ haben wir bereits in den Blick genommen, wie sich Digitalisierung, demographischer Wandel, sowie ein tiefgreifender Wandel der Einstellung gegenüber Arbeiten und Leben auf den Arbeitsplatz der Zukunft auswirken. In diesem Artikel zeigen wir, inwiefern Arbeitgeber zum Gastgeber werden und wie sie agieren sollten, damit ihr Unternehmen 2030 und darüber hinaus zukunftsfähig bleibt.
Anspruchsvolle Arbeitnehmer, der War for Talent und disruptive Technologien – auch für Arbeitgeber hält die Zeit bis zum Jahr 2030 viel Neues bereit. Nicht nur müssen Chefs diesen veränderten Bedingungen der Arbeit durch einen modernen Führungsstil begegnen, auch die Unternehmensstruktur erfährt grundlegende Veränderungen. Die „Fast Forward 2030“-Studie der Immobiliendienstleister CBRE und Genesis hat Trends des Arbeitens im Jahr 2030 herausgearbeitet. Führungspersonal, so die Studie, wird 2030 eher zum Gastgeber als zum reinen Arbeitgeber. Wie sich Arbeitgeber darauf vorbereiten können, erläutern wir hier.
Unternehmen 2030: Attraktiv sein für die Besten
„Im Jahr 2030 müssen Führungskräfte in der Lage sein, die Dynamik einer Startup-Kultur mit der Effizienz traditioneller Hierarchien zu verbinden.“, so die Autoren der Studie.
Für diese hohen Ansprüche sind an erster Stelle hochqualifizierte Mitarbeiter gefragt, die jedoch stark umkämpft sind. Um diese kreativen Köpfe von sich zu überzeugen, müssen sich Unternehmen im besten Licht präsentieren. Die an der Studie beteiligten Experten und Business Leader identifizierten die Anwerbung und Bindung von Top Talenten sogar als den größten Wettbewerbsvorteil 2030.
Die Strategie vieler Arbeitnehmer lautet daher: Employer Branding und Modelle entwickeln, die die junge Generation ansprechen. Und das sind vor allem flexible Strukturen: 72% der 20- bis 35-Jährigen wünschen sich flexible und flache Hierarchien, ermittelte das Zukunftsinstitut. Dies führt dazu, dass Unternehmen den Spagat schaffen müssen zwischen der Individualisierung einerseits, also dem Gerechtwerden persönlicher Fähigkeiten, Wünsche bzw. Vorlieben der Mitarbeiter und andererseits dem Bilden einer Gemeinschaft. Ein „Wir“ muss entstehen, da viele Einzelgänger bekanntlich deutlich weniger produktiv arbeiten als ein gut vernetztes Team. Außerdem sorgt erst das Gemeinschaftsgefühl dafür, dass sich Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber identifizieren und gerne in die Arbeit kommen.
Um das Wir-Gefühl zu fördern, reichen oft schon gemeinsame Freizeitaktivitäten oder die Nutzung firmeninterner sozialer Netzwerke aus. Wer etwas tiefer in die Trickkiste greift, bietet zusätzliche Dienstleistungen, wie z.B. Wohnungsvermittlung oder Reinigungs- und Einkaufsservice an. So sagt beispielsweise Phil Libin, CEO des kalifornischen Softwareherstellers Evernote, über seinen Laissez-faire Führungsstil: „Finde schlaue Leute, lass sie in Ruhe arbeiten und kritisiere sie nicht zu hart, wenn sie scheitern.“
Der Arbeitgeber wird 2030 zum Gastgeber, das Büro entwickelt sich eher zu einer WG mit guten Freunden, als einem nüchternen Arbeitsorts. In Zukunft wird es für Organisationen noch wichtiger, identitätsstiftende Qualitäten zu entwickeln, dafür werden 2030 sogar spezielle Corporate Culture Coordinators und Feelgood-Beauftragte eingestellt.
Zusammenarbeit neu definiert
Im Jahr 2030 schließen sich Teams meist nur für kurze Zeit zusammen und bestehen aus internen, sowie externen Mitgliedern, wie Freiberuflern, Agenturen und Partnern. Doch die Qualität des Teams ist entscheidend: Talente der Zukunft möchten mit intelligenten, aufregenden Menschen zusammenarbeiten, von denen sie selbst lernen können. Reine Arbeitsteilung und träge E-Mail-Kommunikation sind ein Ding der Vergangenheit. Vielmehr ist Arbeit im Jahr 2030 geprägt von Netzwerkökonomie. Menschen arbeiten vernetzt und flexibel zusammen, Arbeitsergebnisse sind das Produkt eines vielschichtigen Prozesses der Zusammenarbeit, eher ein vom Chef vorgegebenes Ziel. Zur modernen Netzwerkökonomie passen traditionelle Organisationsstrukturen nicht, die geprägt sind von starren Hierarchien und permanenten Teamstrukturen. 72% wünschen sich flache, flexible Hierarchien, vor allem auch in Bezug auf Arbeitszeit und -ort.
Für Arbeitgeber haben diese Neuerungen 2030 natürlich einige Konsequenzen: es gilt, die Besten anzuheuern und ihnen attraktive Arbeitszeiten sowie flexible Arbeitsorte zu bieten. Zudem muss agilen Teams genügend Freiraum gewährt werden, um wertvolle Arbeitsleistungen entstehen zu lassen. Schnee von gestern hingegen ist das starre Abteilungsdenken, sowie enge Zeit- und Zielangaben, wie auch extensive Präsenzzeiten. All dies wird Unternehmen 2030 nur zu geringem Erfolg führen.
Unternehmen 2030: Mitarbeiter wünschen sich kontinuierliche Weiterbildung
Ein weiterer Kernaspekt des Arbeitens im Jahr 2030 ist die berufliche Weiterbildung. Die neue Generation der Arbeitnehmer ist stark an fortwährender Qualifizierung interessiert: laut Zukunftsinstitut ist sie für 75% der 20- bis 35-Jährigen hohe Priorität.
Jedoch eignen sich wiederum traditionelle Strukturen nur bedingt für die Ansprüche an das Arbeiten 2030. Da Mitarbeiter zunehmend individualisiert betreut werden möchten, stellen insbesondere auf einzelne Angestellte zugeschnittene Mentoring- und Coachingprogramme eine effektive Lösung dar. Einige Unternehmen nutzen bereits heute das sogenannte Reverse Mentoring. Hierbei wird durch generationsübergreifendes Teambuilding Facherfahrung bzw. Medienkompetenz zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern ausgetauscht. Zugleich dient diese Form des Mentorings der Bindung jüngerer Angestellter, dem innerbetrieblichen Wissensaufbau, sowie dem Schaffen einer Wir-Kultur.
Wie bereits erwähnt, verliert die klassische Unternehmenslaufbahn für junge Arbeitnehmer zunehmend an Reiz. Viel lieber arbeiten Menschen 2030 in flexiblen Strukturen, nicht nur in Bezug auf Arbeitszeit und -ort, sondern auch ihren Arbeitgeber betreffend. Daher müssen Unternehmen 2030 alternative Karrieremodelle anbieten. Gehaltssprünge sowie Statusgewinne müssen ohne jahrelange Betriebszugehörigkeit möglich sein und der Aufstieg soll möglichst unbürokratisch vonstattengehen. Daher muss die Grundlage geschaffen werden für interne Rotationen, Wechsel durch interne Weiterbildungen, attraktive Auszeitmodelle, sowie intelligente Rückkehrstrategien.
Fazit
Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen Arbeitgeber bis 2030 einige Neuerungen umgesetzt haben. Besondere Kernthemen der Arbeit 2030 sind der War for Talent, der nach absolut flexiblen Unternehmensstrukturen und flachen Hierarchien verlangt. Außerdem wird sich die Zusammenarbeit in Teams wandeln, wobei sich Unternehmen 2030 in einer laissez-faire Haltung üben sollten. Nicht zuletzt spielt berufliche Weiterbildung eine immer größere Rolle. Hierfür bedarf es insbesondere Mentoring- und Coachingprogramme, sowie flexible Auf- und Ausstiegsmodelle.
Quellen:
- https://www.cio.de/a/wie-wir-im-jahr-2030-arbeiten,3103921
- https://arbeits-abc.de/arbeitsmarktprognose-2030/
- https://www.cbre.com/-/media/images/research%20reports/apac/2015/cbre_genesis_fast_forward_workplace_2030_full_report_e.pdf
- https://www.rolandberger.com/de/Point-of-View/Die-Zukunft-der-Arbeit.html
- https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/das-arbeits-mindset-der-zukunft/
- https://www.wiwo.de/erfolg/blick-ins-jahr-2030-arbeiten-mit-sinn-aber-ohne-zwang/11253960.html
- https://newworkblog.de/2016/10/18/digital-workplace-als-wegbereiter-fuer-die-digitale-transformation/
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